زمان مطالعه: ۴ دقیقه
با پایان یافتن درگیری نظامی میان ایران و اسرائیل در تیرماه ۱۴۰۴، بسیاری از کسب‌وکارهای آنلاین با اختلال در فرآیندهای عملیاتی، کاهش تقاضا و موجی از نااطمینانی مواجه شدند. یکی از این کسب‌وکارها، «الوقسطی» بود؛ پلتفرمی فعال در حوزه فروش اقساطی کالا که عملکرد آن به‌شدت متکی بر پایداری زیرساخت‌های دیجیتال و اعتماد بازار است.
برای بررسی واکنش این شرکت به بحران، تصمیمات مدیریت ارشد و چالش‌های پیش‌رو، به دفتر مرکزی الوقسطی رفتیم و با احسان کیانی، مدیرعامل این مجموعه، درباره نحوه مواجهه با جنگ، ریسک‌ها، منابع انسانی و استراتژی‌های پس از بحران گفت‌وگو کردیم.
آغاز بحران
مصاحبه‌گر: در اواخر خرداد ۱۴۰۴ و با آغاز جنگ ایران و اسرائیل، بسیاری از کسب‌وکارها دچار اختلال شدند. واکنش اولیه شما چه بود و چه مسائلی در اولویت قرار گرفت؟
کیانی: این جنگ، اکوسیستم اقتصاد دیجیتال را با شوکی شدید مواجه ساخت. ما در الوقسطی، به‌عنوان پلتفرمی فعال در تأمین و فروش اقساطی کالا، با بحرانی کم‌سابقه روبه‌رو شدیم؛ هم در بُعد عملیاتی و هم از منظر انسانی، روانی و استراتژیک. درک ما این بود که پاسخ اولیه هر سازمان، بازتابی از ارزش‌ها و رویکردهای بنیادین آن است.
واکنش اولیه
مصاحبه‌گر: نخستین اقدامات عملیاتی شما چه بود؟
کیانی: نخستین گام، پذیرش واقعیت بود. ما به صراحت با شرایط بحرانی روبه‌رو شدیم. در گام‌های بعدی:
- تمام فعالیت‌های روابط عمومی و تبلیغات متوقف شد؛ زیرا بازاریابی در میانه یک شوک روانی گسترده، بی‌معنا بود.
- تمرکز از «فروش» به «حفظ انسجام تیم» تغییر یافت.
- ساختار تصمیم‌سازی چابک‌تر شد و «تیم مدیریت بحران» با اختیارات بیشتر شکل گرفت.
منابع انسانی؛ اولویت راهبردی الوقسطی
مصاحبه‌گر: در شرایطی که بسیاری از شرکت‌ها به تعدیل نیرو روی آوردند، رویکرد الوقسطی به منابع انسانی چگونه بود؟
کیانی: از منظر ما، منابع انسانی صرفاً ابزار اجرا نیستند، بلکه ستون فقرات پایداری سازمان هستند. بنابراین تصمیمات ما از ابتدا با تمرکز بر حفظ انسجام تیم اتخاذ شد.
- زمان کاری به نصف کاهش یافت و حضور به‌صورت شیفتی تعریف شد.
- مرخصی با حقوق در روزهای عدم حضور برقرار ماند.
- به‌جای تعدیل نیرو، تمرکز بر حفظ انگیزه، حس تعلق و اعتماد متقابل بود.
گرچه در این دوره برخی پاداش‌ها و مزایای مالی کاهش یافت، اما با مشارکت و همدلی میان کارکنان و مدیریت، توانستیم این مسیر را بدون آسیب در بعد منابع انسانی طی کنیم.
رسیدگی به وضعیت روانی تیم
مصاحبه‌گر: چه تدابیری برای حفظ روحیه تیم اتخاذ شد؟
کیانی: حمایت روانی، یکی از ارکان مدیریتی ما در این دوره بود. با همکاری روان‌شناس سازمانی، جلسات مشاوره گروهی و فردی برگزار شد. همچنین، جلسات بازخورد مستمر با مدیران میانی ترتیب داده شد تا وضعیت روحی تیم رصد شود.
برای نمونه، جلسه‌ای سراسری برگزار شد که در آن، همه اعضای سازمان از دغدغه‌ها و نگرانی‌های فردی خود گفتند. این تجربه ساده، فضای شرکت را به‌طور محسوس آرام‌تر کرد.
مواجهه با تفاوت رویکرد در تیم ها
مصاحبه‌گر: آیا همه تیم‌ها به‌طور یکسان تحت تأثیر بحران قرار گرفتند؟
کیانی: خیر. ما با توجه به ماهیت وظایف تیم‌ها، تقسیم‌بندی‌های زیر را اعمال کردیم:
- تیم‌های عملیاتی مانند تأمین، به بهینه‌سازی فرآیندها و مستندسازی پرداختند.
- تیم‌های غیرقابل‌فعالیت مانند مارکتینگ، وارد فاز آموزش و بازآموزی شدند.
- تیم فروش، به تیم پشتیبانی تبدیل شد تا بر حفظ روابط با مشتریان تمرکز کند.
- تیم‌های فنی در حالت آماده‌باش باقی ماندند تا از زیرساخت دیجیتال محافظت کنند.
اقدامات زیرساختی
مصاحبه‌گر: برای حفظ تداوم عملیاتی چه اقداماتی انجام شد؟
کیانی:
- جلسات آموزشی ایمنی با همکاری آتش‌نشانی برگزار شد.
- ساختار پشتیبان‌گیری از داده‌ها بازطراحی و تقویت شد.
- مسیرهای پشتیبان اینترنت فعال شدند.
- تیم ویژه‌ای برای پایش امنیت مناطق مختلف کشور تشکیل شد تا تصمیمات منطقه‌ای در حوزه ارسال کالا اتخاذ شود.
تصمیم‌گیری در شرایط نامعلوم
مصاحبه‌گر: در نبود قطعیت، چگونه برنامه‌ریزی کلان انجام دادید؟
کیانی: ما با سه سناریوی محتمل مواجه بودیم:
- جنگ طولانی‌مدت و فرسایشی
- جنگ موقتی و محدود
- صلح شکننده و ناپایدار
برای هر سناریو، اولویت‌ها و اقدامات متفاوتی تعریف شد. به‌عنوان مثال، در سناریوی اول، مدیریت هزینه‌های گسترده به‌عنوان راهبرد اصلی انتخاب شد.
مدیریت تعهدات در دوران رکود
مصاحبه‌گر: چگونه تعهدات مالی و عملیاتی خود را حفظ کردید؟
کیانی: تعهدات ما به چهار گروه تقسیم شد: مشتریان، بانک‌ها، کارکنان و تأمین‌کنندگان. راهکارها:
- بازمهندسی جریان نقدی
- اولویت‌بندی تعهدات بر اساس حساسیت و تاب‌آوری ذی‌نفعان
- مذاکره با تأمین‌کنندگان برای بازتعریف برنامه‌های پرداخت
- شفاف‌سازی و ارتباط مداوم با مشتریان
برای اطمینان‌بخشی، به طلبکاران کلان چک یا اسناد تعهدآور ارائه شد.
آینده‌نگری در دل بحران
مصاحبه‌گر: آیا در بحبوحه بحران، مسیر توسعه نیز مدنظر بود؟
کیانی: بله. پروژه‌ی «الوقسطی بیزینس» را فعال‌تر کردیم. این پروژه با مدل B2B2C، به فروشگاه‌های محلی امکان می‌دهد بدون سرمایه اولیه، محصولات ما را اقساطی عرضه کنند. این مدل، هم‌زمان باعث توسعه توزیع و افزایش درآمد فروشگاه‌های کوچک شد.
بازنگری استراتژیک
مصاحبه‌گر: تجربه جنگ چه تأثیری بر آینده سازمان گذاشت؟
کیانی: تجربه بحران، مسیر فکری ما را دگرگون کرد. اکنون تمرکز استراتژیک ما بر «تاب‌آوری سازمانی» استوار است:
- سرمایه‌گذاری بر زیرساخت ابری
- طراحی متریک‌های جدید آمادگی بحران
- آموزش مهارت‌های نرم برای اعضای تیم
- ایجاد بسترهای ارتباطی موازی و غیرمتمرکز
جمع‌بندی: سرمایه‌ای به‌نام تجربه بحران
مصاحبه‌گر: اگر بخواهید این دوران را در یک جمله خلاصه کنید؟
کیانی: این بحران، آزمونی برای بلوغ سازمانی الوقسطی بود. از آن عبور کردیم؛ نه فقط در حفظ عملیات، بلکه در اثبات مسئولیت‌پذیری، انسجام و یادگیری. حالا با نگاهی متفاوت به آینده می‌نگریم؛ آینده‌ای که بی‌ثباتی، جزئی از آن است. و آموختیم: همیشه باید یک چتر در صندوق عقب داشته باشیم…
همانگونه که مطالعه کردید، تجربه مواجهه با جنگ ۱۲ روزه برای الوقسطی تنها یک بحران عملیاتی نبود، بلکه نقطه عطفی در درک عمیق‌تری از مفهوم پایداری سازمانی، مسئولیت‌پذیری اجتماعی و ظرفیت‌های انسانی بود. این دوره نشان داد که تاب‌آوری نه یک واکنش لحظه‌ای، بلکه نتیجه‌ی برنامه‌ریزی هوشمندانه، رهبری آگاه و اعتماد دوجانبه میان مدیریت و کارکنان است. اکنون الوقسطی، با درسی که از دل بحران آموخته، آماده‌تر از همیشه به آینده‌ای می‌نگرد که هرچند بی‌ثبات، اما قابل مدیریت است؛ آینده‌ای که در آن، آمادگی برای ناشناخته‌ها بخشی جدانشدنی از مسیر رشد خواهد بود.
از احسان کیانی برای گفت‌وگویی صریح، دقیق و آموزنده سپاس‌گزاریم. این تجربه، می‌تواند برای مدیران و کسب‌وکارهایی که با بحران‌ها و عدم‌قطعیت‌ها مواجه‌اند، درسی الهام‌بخش باشد.